企業(yè)文化是一種隱性文化，它企業(yè)中的一種潛在的規(guī)則，同時(shí)也是一種亞文化，因此企業(yè)文化也最難為企業(yè)的員工所理解，同時(shí)也是最不容易操作的一種管理科學(xué)，這也是中國企業(yè)突破發(fā)展瓶頸階段所面臨的一道難題。
中國的企業(yè)文化氤氳在中國古老土地上，如何使中國企業(yè)文化這顆希望的種子，扎根、萌芽、綻放、開花、結(jié)果，這需要中國的企業(yè)管理者和企業(yè)文化持之不懈地努力和探索?？梢哉f中國企業(yè)要想真正強(qiáng)大，就必須有自己的企業(yè)文化，也就是有自己的思想和靈魂。但是，回過頭來看看全球企業(yè)，正是哪些知名企業(yè)通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，使其在員工潛意識(shí)中深深扎根，才使得企業(yè)獲得其他管理方式所不能得到的績(jī)效，也使得企業(yè)能夠脫穎而出，發(fā)展成為本行業(yè)，乃至全球知名的巨頭。
但是在當(dāng)下卻有這樣的一種認(rèn)識(shí)，感覺到困惑和郁悶，同時(shí)也為中國的企業(yè)文化發(fā)展之路感覺到了一絲迷茫。有的企業(yè)管理者向筆者提出這樣的問題：既然你們都說企業(yè)文化是一種隱性文化，那么就可以這樣說，我的企業(yè)不管怎樣發(fā)展，都是存在著我們自己特色的企業(yè)文化，既然有了這樣的企業(yè)文化，那么我們還需要再去建設(shè)什么企業(yè)文化，這不是白費(fèi)力氣嗎？
難道企業(yè)文化真正就是這樣理解嗎？我想這樣的理解是偏激的，同時(shí)也是不科學(xué)的。為什么這樣說呢？其實(shí)上面的那位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所說的話也是有自己的道理，但是他只是把企業(yè)文化單獨(dú)的隔離起來，變成了籠子里面的文化。其實(shí)就象他所說的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展的每一階段都存在，而且是通過不同的形式反映出來。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)文化最明顯反映在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的文化，也就是一種英雄主義的文化，這時(shí)候企業(yè)文化只是一種雛形，不是真正意義上的企業(yè)文化。而且這時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任用的管理人都是和自己相當(dāng)熟悉的朋友、親戚、同學(xué)等人，他們對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想和意識(shí)相當(dāng)?shù)亓私?，同時(shí)也是堅(jiān)決贊同和擁護(hù)的，所以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和執(zhí)行力沒有什么問題，企業(yè)也獲得高速發(fā)展。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這樣的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)體變成了一個(gè)為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)時(shí)。這時(shí)候，新加入的企業(yè)管理人員和員工來自四面八方，而且文化層次和年齡都有相當(dāng)?shù)拇蟮目缍?。在這樣復(fù)雜的背景下，人與人之間產(chǎn)生的隔閡不是一時(shí)就可以彌補(bǔ)的，而且由于企業(yè)人員之間相互牽制，相互制約，無形之中執(zhí)行力難問題成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層最頭疼的問題，更談不上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。因此在這一階段，就必須將企業(yè)文化擺在企業(yè)管理建設(shè)的重要日程，而且企業(yè)文化必須通過一定的途徑，讓企業(yè)文化明晰起來，只有這樣才能使企業(yè)獲得基業(yè)長(zhǎng)青的資本。
我們知道，文化決定戰(zhàn)略選擇，同時(shí)戰(zhàn)略促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型和發(fā)展。但是從企業(yè)文化發(fā)展來看，并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司特質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。世界優(yōu)秀企業(yè)成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛?ldquo;尊重每位員工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀 “科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”，等等。的確，通用電氣也好，沃爾瑪也好，諾基亞也好，他們持續(xù)成長(zhǎng)、不斷發(fā)展的動(dòng)成長(zhǎng)力量就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。 一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達(dá)勝利的彼岸，更不可能成長(zhǎng)為基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)。由此我們可以看出清晰企業(yè)文化所帶來的效應(yīng)是絕對(duì)不可低估的。
著名的“蝴蝶效應(yīng)”是這樣的：上個(gè)世紀(jì)的70年代，美國一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家提出了著名的蝴蝶效應(yīng)理論。打個(gè)比方，南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中一只蝴蝶偶爾扇動(dòng)幾下翅膀，所引起的微弱氣流對(duì)地球大氣的影響可能隨時(shí)間增長(zhǎng)而不是減弱，甚至可能在兩周后在美國得克薩斯州引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。 始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說明。這首民謠說：丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。馬蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其長(zhǎng)期效應(yīng)卻是一個(gè)帝國或存或亡這樣根本性的差別。
那么企業(yè)文化正是印證了這樣“蝴蝶效應(yīng)”，如果我們模糊的企業(yè)文化，就必然會(huì)帶來理解上的偏差，那么就會(huì)產(chǎn)生行為上的偏差。從而，最終導(dǎo)致一些人為因素所導(dǎo)致的災(zāi)禍的發(fā)生，這就是企業(yè)文化為什么要明晰起來的重要原因。 |